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Habillement en recul hors Shein et Temu : quel arbitrage budgétaire pour l'acquisition ?
Les Echos rapportent que, hors Shein et Temu, les ventes de vêtements sont en baisse en France. Pour une marque d'habillement, la question n'est pas de reproduire le modèle de ces plateformes mais de savoir où placer un budget d'acquisition quand le volume se déplace.
L'information publiée par Les Echos tient en une phrase : une fois retirées les ventes réalisées par Shein et Temu, le marché français de l'habillement recule. La dépêche ne fournit pas de chiffres détaillés et aucun tonnage public n'est disponible dans ce cadre, ce qui interdit toute extrapolation quantifiée. La structure du constat suffit néanmoins à poser un problème d'allocation budgétaire que rencontrent aujourd'hui de nombreux dirigeants du secteur.
Ce type de configuration décrit un marché où la croissance est captée par des acteurs dont la structure de coûts n'est pas comparable à celle d'une marque française classique. Une plateforme qui fonctionne sur un volume massif, une rotation rapide et une chaîne d'approvisionnement intégrée peut supporter un coût d'acquisition par commande que la même marque ne peut pas soutenir sans dégrader sa marge. Le premier réflexe, qui consiste à augmenter la pression publicitaire pour défendre sa part, revient souvent à acheter du volume sur un terrain où l'on est structurellement plus cher.
L'arbitrage utile porte donc moins sur le montant du budget que sur sa composition. Trois blocs sont à distinguer : l'acquisition payante sur les mêmes enchères que les plateformes, la fidélisation de la base client existante, et la construction de marque qui justifie un écart de prix. Le deuxième bloc a un avantage arithmétique simple : il s'exerce sur une audience déjà acquise, donc sans coût d'enchère, et il porte sur des clients dont la valeur est déjà connue. Le troisième bloc ne produit d'effet mesurable qu'à moyen terme et ne se juge pas au même pas de temps.
Cette segmentation a une conséquence directe sur le choix du prestataire. Une agence média achète de l'espace et optimise un coût par acquisition : sa compétence est réelle mais elle s'exerce précisément sur le terrain où l'écart de structure de coûts joue contre la marque. Une agence CRM ou rétention travaille sur la valeur client, la fréquence de réachat et la segmentation de la base, c'est-à-dire sur des leviers où la taille du concurrent ne confère pas d'avantage mécanique. Beaucoup de marques d'habillement achètent aujourd'hui les deux prestations à des acteurs différents sans avoir tranché laquelle porte la priorité.
La comparaison entre internalisation et externalisation se pose différemment selon le bloc. Le pilotage média quotidien exige des outils, une veille sur les formats et une exposition à plusieurs annonceurs qui plaident pour une agence, sauf volume très important. La connaissance de la base client, elle, constitue un actif propre à l'entreprise : externaliser entièrement sa lecture revient à louer l'intelligence de son propre patrimoine commercial. Un montage mixte, où l'agence outille et forme une ressource interne, coûte plus cher la première année et moins cher ensuite.
Pour construire un calcul de retour sur investissement défendable, une marque a besoin de variables qu'elle seule détient : marge brute par commande, taux de retour produit, valeur client à douze et vingt-quatre mois, part du chiffre d'affaires réalisée par les clients déjà connus. Sans ces éléments, tout coût par acquisition affiché par un prestataire est un indicateur creux : un coût d'acquisition bas sur des produits à fort taux de retour peut détruire de la marge. C'est le premier point à verrouiller avant d'ouvrir une consultation d'agences.
Sur la forme contractuelle, un marché en contraction favorise les engagements flexibles. Un forfait annuel fixe fait porter au client l'intégralité du risque de volume ; une facturation au pourcentage des investissements médias aligne le prestataire sur la dépense plutôt que sur la marge ; une part variable indexée sur un indicateur de marge nette, quand la donnée est partageable, est le montage le plus aligné mais le plus exigeant en transparence comptable. Le choix doit être fait en connaissance de ce que chaque formule incite le prestataire à faire.
Enfin, le constat rapporté par Les Echos invite à vérifier une hypothèse avant toute dépense : le recul observé relève-t-il, pour l'entreprise concernée, d'une perte de clients au profit du discount ou d'une baisse de fréquence d'achat de ses propres clients ? Les deux diagnostics appellent des dispositifs opposés, et aucune agence ne peut le poser à la place du dirigeant à partir de données publiques.
Questions fréquentes
Faut-il augmenter le budget publicitaire quand le marché recule ?
Pas mécaniquement. Si la croissance est captée par des acteurs à structure de coûts plus basse, augmenter la pression sur les mêmes enchères revient à payer plus cher un volume déjà contesté. L'arbitrage porte d'abord sur la répartition entre acquisition, rétention et marque.
Quelles données réunir avant de consulter une agence ?
Marge brute par commande, taux de retour produit, valeur client sur douze et vingt-quatre mois, et part du chiffre d'affaires issue des clients existants. Sans ces variables, le coût par acquisition affiché par un prestataire n'est pas interprétable.