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MyAtlas Group : ce que le regroupement de trois acteurs du tourisme dit du coût du marketing digital
L'Echo Touristique annonce la constitution de MyAtlas Group, réunion de trois professionnels du tourisme autour du marketing digital. Le mouvement illustre un arbitrage devenu structurant : mutualiser des compétences d'acquisition plutôt que les acheter séparément à des prestataires externes.
L'information rapportée par L'Echo Touristique décrit le rapprochement de trois professionnels du tourisme autour d'un projet centré sur le marketing digital. Les conditions financières, la répartition du capital et les volumes concernés ne figurent pas dans l'élément dont nous disposons et ne sont donc pas commentés ici. Ce qui est analysable, c'est la logique économique de ce type de regroupement, qui se reproduit dans plusieurs secteurs à forte dépendance à l'acquisition en ligne.
Le tourisme est un secteur où le coût d'acquisition constitue une part déterminante de la marge. La distribution passe largement par des intermédiaires prélevant une commission par réservation, et la publicité de recherche est fortement disputée sur les requêtes de destination. Un opérateur qui veut reprendre du contrôle sur sa marge n'a que deux voies : réduire sa dépendance aux intermédiaires en développant la vente directe, ou baisser son coût par réservation acquise. Les deux passent par des compétences internes en acquisition.
Or ces compétences ont un seuil de rentabilité. Recruter un profil complet en acquisition — référencement, publicité de recherche, gestion de flux, analyse — représente un coût salarial chargé fixe qui ne se justifie qu'au-delà d'un certain volume d'affaires. En dessous, l'opérateur externalise, et paie alors des honoraires d'agence qui, additionnés sur plusieurs années, peuvent dépasser le coût d'un poste sans jamais créer d'actif interne. Le regroupement est précisément la réponse à ce seuil : atteindre à trois le volume qui rend l'internalisation rationnelle.
L'avantage se joue aussi sur la donnée. Trois portefeuilles clients réunis produisent un volume d'observations suffisant pour piloter finement : identifier les segments rentables, calibrer les enchères, mesurer la valeur client sur la durée. Une structure isolée dispose souvent de trop peu de conversions mensuelles pour que ses tests soient statistiquement exploitables, ce qui l'oblige à décider à l'intuition. C'est un désavantage compétitif rarement chiffré mais très concret.
Le troisième gain est celui du pouvoir de négociation. Les outils du secteur — moteurs de réservation, plateformes d'emailing, outils de mesure, régies — pratiquent des tarifs dégressifs au volume. Une structure agrégée renégocie ce que trois structures isolées subissent, et amortit sur trois périmètres un coût d'intégration technique qui aurait été payé trois fois.
Ces regroupements ont cependant un coût propre, souvent sous-estimé au moment de la décision. L'harmonisation des systèmes d'information et des bases clients, l'alignement des processus commerciaux et la gouvernance des arbitrages budgétaires consomment du temps de direction pendant plusieurs mois. S'y ajoute un enjeu réglementaire précis : la mutualisation de bases clients entre entités juridiques distinctes suppose une base légale au titre du RGPD, une information des personnes concernées et une définition claire des responsabilités de traitement entre les parties.
Pour un opérateur qui n'envisage pas de rapprochement capitalistique, le raisonnement reste transposable à échelle réduite. Le modèle intermédiaire consiste à internaliser le pilotage et la donnée — savoir ce que coûte chaque canal et arbitrer soi-même — tout en externalisant l'exécution spécialisée. C'est la répartition qui préserve le mieux la marge : la dépendance coûteuse à une agence naît rarement de son travail, mais de l'incapacité du client à mesurer lui-même la performance de ce travail.
Comparer les scénarios suppose enfin de raisonner à horizon pluriannuel. Le coût complet d'une internalisation inclut le salaire chargé, les outils, la formation et le risque de départ ; celui d'une agence inclut les honoraires, le budget média et le temps de coordination interne, qui n'est jamais nul. Sur trois ans, ces deux totaux se rapprochent bien plus vite que ne le suggère la comparaison d'un salaire mensuel avec un forfait d'agence.
Questions fréquentes
Pourquoi des acteurs du tourisme se regroupent-ils autour du marketing digital ?
Pour franchir ensemble le seuil de volume qui rend l'internalisation des compétences d'acquisition rentable, mutualiser le coût des outils et disposer d'un volume de données suffisant pour piloter finement leurs campagnes.
À partir de quand internaliser son acquisition plutôt que passer par une agence ?
Quand le coût complet d'un poste — salaire chargé, outils, formation — devient inférieur au cumul des honoraires et du temps de coordination interne sur plusieurs années. La comparaison doit se faire à horizon de trois ans, pas au mois.
Quelles précautions pour mutualiser des bases clients entre entreprises ?
Le RGPD impose une base légale identifiée, une information des personnes concernées et une répartition contractuelle claire des responsabilités de traitement entre les entités. La mutualisation ne peut pas être une simple mise en commun technique.