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Quand le consommateur prend le pouvoir : ce que cela change dans le budget des marques
Le Journal du Net publiait un entretien avec Philippe Bonnet, de Wunderman, intitulé Le consommateur a pris le pouvoir face aux marques. Nous n’en connaissons que le titre, mais la thèse qu’il énonce a des conséquences budgétaires très concrètes sur le choix et la rémunération d’une agence.
L’entretien accordé au Journal du Net par Philippe Bonnet, alors chez Wunderman, portait un titre resté programmatique : le consommateur a pris le pouvoir face aux marques. Nous ne disposons que de ce titre et ne citons donc aucun propos supplémentaire. La formule mérite pourtant d’être examinée sous l’angle qui nous intéresse ici : que se passe-t-il, dans la structure de dépenses d’une entreprise, lorsque le rapport de force se déplace vers l’acheteur ?
Le premier effet est mécanique et porte sur le coût de l’attention. Quand le destinataire du message dispose de moyens de comparaison, d’avis, de filtres et d’alternatives immédiates, l’efficacité marginale d’une exposition publicitaire diminue. Il faut soit acheter davantage d’espace pour obtenir le même résultat, soit rendre le message plus pertinent. Ces deux options n’ont pas le même profil de coût : la première fait croître une dépense variable, la seconde exige un investissement en création, en données et en compétences.
Le second effet est un déplacement de la frontière entre coût variable et coût fixe. Un dispositif fondé sur l’achat média pur est presque entièrement variable : il s’arrête quand on cesse de payer. Un dispositif fondé sur la relation client, le contenu propriétaire, la base de données et la fidélisation est davantage un actif : il coûte cher à constituer, mais il produit des effets après l’arrêt de la dépense. Arbitrer entre les deux, c’est arbitrer entre flexibilité budgétaire et capitalisation.
Ce déplacement se répercute directement sur le choix du prestataire. Une agence média, une agence créative, une agence relationnelle et une agence data ne vendent pas la même chose et ne s’évaluent pas avec les mêmes indicateurs. Une entreprise qui décide de renforcer la relation directe avec ses clients n’a pas nécessairement besoin de l’acheteur d’espace le plus performant, mais d’un partenaire capable de construire et d’exploiter une base propriétaire.
La question du modèle de rémunération devient alors centrale. Une commission assise sur le budget média croît avec la dépense d’espace : elle est cohérente pour un dispositif d’acquisition assumé, mais elle n’incite pas à réduire la pression média au profit d’un travail sur la rétention. Des honoraires forfaitaires ou une part variable adossée à des indicateurs de valeur client alignent mieux les intérêts, au prix d’une négociation plus exigeante sur la définition des objectifs.
La mesure constitue la principale difficulté de ce basculement. Les effets d’un travail sur la relation client, la réputation ou la recommandation se manifestent avec un décalage temporel et se rattachent mal à une campagne isolée. Une entreprise qui juge tout investissement à l’aune de la performance immédiate sous-investira structurellement dans ces leviers. Il faut donc accepter deux horizons de mesure distincts et les documenter dès le brief.
Avec le recul, l’intérêt de ce type de prise de position n’est pas de savoir qui avait raison, mais de constater que le débat s’est déplacé du message vers la donnée et l’expérience. Ce déplacement a une traduction budgétaire simple : la part des dépenses consacrées aux plateformes, à l’intégration technique et aux compétences internes tend à peser davantage face au seul achat d’espace. Chaque entreprise doit vérifier cet équilibre sur ses propres comptes.
Concrètement, la démarche consiste à cartographier votre dépense actuelle entre acquisition, création, technologie et fidélisation, puis à demander à plusieurs agences comment elles répartiraient un même budget et pourquoi. Les écarts de raisonnement seront plus instructifs que les écarts de tarif, et les montants pertinents dépendront de votre périmètre : ils doivent être chiffrés au cas par cas.
Questions fréquentes
Faut-il déplacer son budget de l’achat média vers la relation client ?
Cela dépend de votre cycle de vente et de la valeur d’un client dans le temps. L’achat média reste variable et pilotable, la relation client s’apparente à un actif à constituer. Les deux se justifient rarement dans les mêmes proportions selon les secteurs.
Quel modèle de rémunération d’agence est le mieux aligné ?
Une commission sur budget média croît avec la dépense d’espace. Des honoraires ou une part variable liée à des indicateurs de valeur client alignent mieux les intérêts, à condition de définir précisément les objectifs et la méthode de mesure.
Comment mesurer un investissement dont les effets sont différés ?
En définissant dès le brief deux horizons distincts : des indicateurs de court terme pour l’acquisition, et des indicateurs de rétention ou de valeur client suivis sur plusieurs périodes, avec une méthode d’attribution acceptée par les deux parties.